Je (team) bevriest niet zomaar – hoe te ontdooien

De patronen ontrafelen is effectiever dan hard ingrijpen

Afgelopen vrijdag lunchten mijn oude baas en ik, zoals we dat elk jaar doen, in een genoeglijk, maar wat stijf Chinees restaurant in de Amsterdamse Rivierenbuurt. We kwamen te praten over een coup die ik ooit pleegde, omdat ik en een paar collega’s niet konden aanzien hoe het toenmalige management hun eigen zaak onbewust naar de vernieling hielp. De coup slaagde, het management pakte de biezen (maar bleven eigenaars) en een nieuwe baas trok de boel weer op het droge. Mede met mijn hulp, en alleen daarom al zijn hij en ik nog steeds een beetje aan elkaar gehecht.

Maar dat was niet de eerste keer dat ik in een situatie kwam waarbij de boven mij gestelden in de problemen kwamen en ik daarom in de actie schoot. Zo waren er eens twee managers, waarvan de één bekwaam was, maar een gedragsprobleem had, en de ander het omgekeerde: voor de taak geenszins toegerust, maar vergelijkenderwijs een toonbeeld van gelijkmatigheid. Dat was te verdragen tot de (kundige, stabiele) manager boven hen vertrok. In het vacuüm ontstond, ondanks goede wil, nogal wat chaos en ook daar zette ik – die daar als ondergeschikte door in de problemen kwam – het spel op de wagen. Op een brandbrief mijnerzijds volgde er eerst onrust en daarna rust in het systeem aldaar. En zelf ben ik, ook als manager, ook wel eens in een freeze geraakt toen het me te groot werd. Ik herinner me nog dat rotgevoel bij mezelf, en ook hoe ook het team al snel in de war raakt. ‘Wat gaan we doen, chef?’, was de terechte, maar pijnlijke vraag. Gelukkig kon ik mezelf herpakken, anders had ik misschien ook wel een coupje aan m’n broek gehad…

Vrienden heb ik amper gemaakt met de coups, al hoop ik op dankbaarheid van de mazzelaars die de vruchten plukten van de systeemverandering. Ik adviseer het dan ook niet per se, zo’n kleine revolte. Gelukkig heb ik inmiddels geleerd dat er andere manieren zijn om de kaarten opnieuw te schudden, zonder dat er meteen slachtoffers vallen.

Waarom bevriezen teams?

Te veel, te moeilijk: Overweldiging is een belangrijke oorzaak van stilstand. Als de berg werk enorm is of de taak zó complex dat niemand weet waar te beginnen, bevriest het team als geheel. Zeker als alle opdrachten even urgent lijken, ontstaat verlammende keuzestress: niemand durft een keuze te maken uit angst de verkeerde te pakken. Het gevolg? Er gebeurt niets of veel te weinig.
Onduidelijke doelen en rollen: Als niet glashelder is wat het doel is of wie welke verantwoordelijkheid draagt, ontstaat verwarring. Iedereen wil het graag goed doen, maar zonder duidelijke richting of rol durft niemand een stap te zetten. “Doe ik het juiste? Is dit mijn taak of die van iemand anders?” Die twijfel verlamt elke actie. Een team zonder heldere koers of taakverdeling is als een stuurloos schip – de bemanning doet liever niets dan misschien de verkeerde kant op varen.
Angst om fouten te maken: In veel teams heerst een onuitgesproken faalangst. Teamleden zijn bang om iets verkeerd te doen of negatief op te vallen. Zeker in een omgeving waar fouten eerder streng zijn afgestraft of de druk continu hoog ligt, houden mensen liever hun kaarten tegen de borst. Liever niets doen dan het risico lopen iets fout te doen, zo redeneert men onbewust. Die angst kan een team compleet verlammen. Initiatief nemen en risico’s durven lopen – toch cruciaal om complexe problemen op te lossen – blijft dan uit.
Gebrek aan vertrouwen: Een team dat zich niet veilig voelt, durft niet te bewegen. Vertrouwen – in elkaar én in de leiding – is de olie van het teammechaniek. Ontbreekt die, dan loopt alles stroef. Teamleden houden hun ideeën voor zich, durven geen hulp te vragen en slikken hun zorgen in. Google’s befaamde Project Aristoteles liet zien dat psychologische veiligheid de nummer-één succesfactor is voor teams. Is die veiligheid er niet, dan bevriest de samenwerking: men wacht liever af en zoekt bevestiging in plaats van proactief aan de slag te gaan.

Onzichtbare patronen: systemische principes

Naast bovenstaande redenen spelen vaak ook onzichtbare krachten op de achtergrond mee. Elk team is namelijk een systeem, en in zo’n systeem gelden bepaalde wetmatigheden. Hier zijn een paar belangrijke systemische principes die een teamfreeze kunnen veroorzaken of versterken:

Iedereen heeft een plek en rol nodig: In een gezond team weet iedereen waar hij of zij voor staat. Is dat onduidelijk, dan gaat de één op de stoel van de ander zitten óf iedereen trekt zijn handen af van het werk. Het onderliggende principe is simpel: we hebben duidelijkheid en orde nodig. Pas wanneer elk teamlid zijn plek kent – en voelt dat die plek erkend wordt – ontstaat rust en ruimte om initiatief te nemen. Zorg dus dat rollen en verantwoordelijkheden expliciet zijn, zodat niemand bevriest van verwarring.
Balans tussen geven en nemen: Let op een eerlijke verdeling van werk en waardering. Als een paar mensen voortdurend extra taken op zich nemen (geven) terwijl anderen achteroverleunen (nemen), raakt de balans zoek. De hardwerkers voelen zich gebruikt en uitgeput; de anderen voelen zich misschien overvleugeld of schuldig. Beide groepen haken mentaal af. Wederkerigheid – een evenwicht tussen bijdragen en ontvangen – is een belangrijk systemisch principe. Als leidinggevende kun je hierop letten: verdeel taken eerlijk en waardeer ieders inzet. Een team dat balans ervaart, blijft makkelijker in beweging.
Erbij horen is cruciaal: Ieder mens heeft de behoefte om ergens bij te horen. In een team wil iedereen zich gezien en gehoord voelen. Wanneer iemand het gevoel krijgt buiten de boot te vallen – bijvoorbeeld omdat zijn ideeën steeds worden genegeerd of omdat hij nieuw is en niet wordt ingewijd – zal die persoon zich terugtrekken. Die terugtrekking raakt het hele team: anderen moeten harder trekken en de dynamiek hapert. Het principe van binding (verbondenheid) stelt dat een groep pas goed functioneert als ieder lid een volwaardige plaats heeft. Besteed dus aandacht aan betrokkenheid: vraag stillere teamleden om hun mening en erken ieders bijdrage, hoe klein ook.
Oude wonden en patronen: Net als een familie neemt een team zijn eigen geschiedenis mee. Misschien is er ooit een project grandioos mislukt of was er een conflict waar nooit echt over gepraat is. Zo’n onverwerkt voorval kan als een blok aan het been werken. Mensen vermijden bepaalde onderwerpen (“daar gáán we weer…”) of houden bij voorbaat hun kruit droog uit angst voor herhaling. Systemisch gezien vraagt dit om erkenning van wat er is gebeurd: spreek als leidinggevende bijvoorbeeld uit dat die vorige mislukking pijnlijk was, maar dat jullie ervan geleerd hebben. Door het verleden te erkennen, ontlaad je de spanning in het heden. Pas als die last van de schouders valt, kan het team weer vrij vooruitkijken.
Ingesleten rollen doorbreken: Teams kunnen onbewust in een soort toneelstuk belanden, met vaste rolverdelingen. Bijvoorbeeld: de manager redt telkens de kastanjes uit het vuur, één teamlid kaart steeds de problemen aan en de rest kijkt passief toe. Dat klinkt als de beruchte dramadriehoek van slachtoffer, aanklager en redder – ook zonder de theorie te kennen herken je het patroon misschien. Zulke rollen houden een teamfreeze in stand: iedereen blijft doen wat hij altijd deed. De oplossing ligt in het doorbreken van deze routine. Dat vergt bewustwording: merk op als jij als leidinggevende misschien té behulpzaam bent (waardoor anderen passief blijven), of als een bepaald teamlid telkens “de moeilijke” speelt (waardoor de rest afwacht). Benoem samen het patroon (zonder iemand de schuld te geven) en spreek af om het voortaan anders te doen. Zo bevrijd je het team uit die rolverdeling en ontstaat er ruimte voor nieuw gedrag.

In beweging komen: praktische interventies voor managers en teams

Nu je begrijpt waarom een team kan dichtvriezen, is de vraag: hoe ontdooi je de boel? Hieronder vind je een aantal concrete oefeningen en interventies. Je hebt geen uitgebreide theorie nodig – je kunt er morgen meteen mee aan de slag. Kies er één of twee die bij jouw situatie passen en probeer ze uit met je team. De gouden regel: doe het samen met je mensen, niet voor hen. Zo voelt iedereen meteen eigenaarschap voor de oplossing.

Oefening 1: Reset de basis samen

Zit je team muurvast? Ga dan even back to basics. Plan een speciale teamsessie om twee dingen te herijken: het gezamenlijke doel en de rolverdeling.

Herformuleer het doel: Vraag iedereen in zijn/haar eigen woorden te verwoorden wat het doel van het project of de taak is. Vergelijk de antwoorden en kom samen tot één helder geformuleerd doel waar iedereen achter staat. Misschien ontdekt het team dat niet iedereen hetzelfde beeld had – dat rechtzetten geeft direct focus. Bijvoorbeeld: “Ons doel is om binnen drie maanden een klantvriendelijke app te lanceren die proces X vereenvoudigt.” Eén zin waar iedereen het over eens is; hang ‘m desnoods zichtbaar op als reminder.
Verdeel de verantwoordelijkheden: Noteer op een flip-over of digitaal bord alle hoofdactiviteiten die moeten gebeuren. Bespreek vervolgens wie zich eigenaar voelt van welke taak. Is er twijfel of dubbele bezetting? Los het meteen op. Wijs één duidelijke verantwoordelijke aan of splits de taak, zodat helder is wie waarvoor primair verantwoordelijk is. Zorg dat ieder teamlid ten minste één concreet verantwoordelijkheidsgebied heeft, hoe klein ook. Zo heeft iedereen een duidelijke plek en bijdrage. Dit voorkomt dat zaken blijven liggen (“Oh, ik dacht dat jij dat deed”) of dat mensen op elkaars tenen staan.

Deze reset-sessie geeft het team duidelijkheid. Iedereen weet weer waarom we iets doen en wie wat doet. Dat alleen al haalt veel onzekerheid weg en zorgt voor een frisse start.

Oefening 2: Maak het probleem bespreekbaar

Doorbreek de ijslaag door open te praten over wat er speelt. Dat vergt moed, want mensen moeten zich veilig voelen om eerlijk te durven zijn. Jij kunt die veiligheid bieden door het goede voorbeeld te geven:

Check-in ronde: Begin je volgende teamoverleg met een rondje langs iedereen. Stel een vraag als: “Wat belemmert jou op dit moment om verder te gaan?” of “Waar maak jij je zorgen over in dit project?”. Geef iedereen om de beurt het woord, zonder onderbrekingen of discussie. Bedank elke spreker voor zijn/haar eerlijkheid. Je zult versteld staan hoeveel waardevolle knelpunten naar boven komen – van onduidelijke prioriteiten tot een te hoge werkdruk.
Luister en erken: Als leidinggevende is je belangrijkste taak nu luisteren. Geef niet meteen je mening en kom niet direct met oplossingen. Zeg bijvoorbeeld eens: “Dank dat je dit deelt. Ik hoor dat je worstelt met X en dat dat je afremt.” Erken wat er gezegd wordt. Soms is dat al genoeg om wat spanning los te laten – mensen voelen zich gehoord.
Zoek samen naar oplossingen: Kies één of twee punten die het meest urgent of herkenbaar zijn en vraag het team: “Hoe kunnen we dit samen aanpakken?”. Laat de ideeën uit het team komen; jouw rol is vooral faciliteren. Noteer de voorstellen en beslis eventueel samen welke acties jullie gaan ondernemen. Door samen een obstakel te benoemen én op te lossen, voelt het team weer grip in plaats van verlamming.

Deze aanpak haalt de “olifant uit de kamer”. Het team leert dat het oké is om problemen te delen. Vaak voelen mensen zich opgelucht als blijkt dat collega’s met dezelfde zorgen rondlopen – we staan er samen in, en samen komen we eruit.

Oefening 3: Neem kleine stappen en vier successen

Een bevroren team komt het best weer op gang met kleine, behapbare stappen. Deze oefening helpt de drempel te verlagen en de moraal te verhogen:

Kies een mini-stap: Kijk naar een groot, complex project en hak er een klein stukje vanaf als experiment. In plaats van “het hele rapport afmaken”, stel bijvoorbeeld voor: “Laten we deze week één sectie van het rapport uitwerken en vrijdag aan elkaar laten zien wat we hebben.” Een kleine, duidelijke taak die niemand afschrikt.
Geef een korte deadline: Geef die mini-taak een nabije deadline en een scherpe focus. Zo weet iedereen precies wat er de komende paar dagen van hen verwacht wordt, en hoeft niemand te piekeren over daarna. Dit neemt stress weg en voorkomt uitstelgedrag.
Vier het succes: Is die sectie (of andere mini-taak) af? Sta erbij stil en vier het meteen. Bespreek kort met het team wat er bereikt is en wat goed ging. Geef oprechte complimenten: “Goed gedaan, dit is meer vooruitgang dan we in weken hebben gezien!” Door dit succes te markeren, krijgen teamleden een gevoel van voldoening. Dat smaakt naar meer en bouwt vertrouwen op. Succeservaringen – hoe klein ook – werken als ontdooier voor de volgende stap.

Deze aanpak doorbreekt de verlamming doordat actie direct wordt gevolgd door positieve feedback. Het team leert dat bewegen loont. Langzaam verdwijnt dat vastgezette gevoel en komt er een nieuw gevoel voor in de plaats: hé, we kunnen dit!

Oefening 4: Creëer psychologische veiligheid in de praktijk

Angst speelt vaak een grote rol bij teamfreeze, dus werk actief aan vertrouwen en veiligheid. Dat bereik je niet met één toespraak, maar wel met consistente kleine acties. Enkele ideeën:

Omarm fouten: Spreek met het team af dat fouten maken mag – sterker nog, dat jullie fouten actief delen om ervan te leren. Introduceer bijvoorbeeld een wekelijks “leermoment van de week”. Geef zelf het goede voorbeeld: deel een fout die jíj recent hebt gemaakt en wat je daarvan hebt geleerd. Als de manager het voordoet, durven anderen ook. Dit haalt de verlammende angst voor straf of gezichtsverlies weg. Een team dat niet bang is om te falen, durft weer te bewegen.
Geef waardering: Zorg voor een cultuur van waardering. In een bevroren team voelen mensen zich vaak onzichtbaar. Doorbreek dat door bewust waardering uit te spreken. Niet alleen jij richting hen, maar stimuleer ook complimenten onderling. Laat bijvoorbeeld aan het eind van de week iedereen benoemen welke collega iets goeds heeft gedaan. Zulke positieve erkenning geeft ieder teamlid het gevoel dat zijn bijdrage ertoe doet – dat vergroot de betrokkenheid én de durf om stappen te zetten.
Normaliseer hulp vragen: Laat zien dat het normaal is om hulp te vragen. Doe het zelf ook openlijk: “Ik loop vast met deze planning; kan iemand even meedenken?” Daarmee geef je het voorbeeld. Maak ook duidelijk dat jouw deur openstaat als iemand anders vastloopt. Als hulp vragen geen zwaktebod meer is, hoeven mensen niet langer in stilte vast te vriezen wanneer iets lastig is.

Deze interventies versterken de onderlinge band en bouwen stap voor stap een veilige sfeer. In zo’n omgeving durven teamleden hun nek weer uit te steken. Creatieve oplossingen en initiatieven komen dan als vanzelf bovendrijven – het ijs smelt als sneeuw voor de zon.

Samen ontdooien en vooruitgaan

Elk team (en ieder mens) kan onder druk vastvriezen – dat is een oeroude stressreactie. Belangrijker is hoe je ermee omgaat, of je nu manager bent of niet. In plaats van te zoeken naar schuldigen kun je beter kijken naar de dynamiek en sleutelen aan de knoppen die we hierboven bespraken. Samenwerking is het toverwoord: betrek je team zowel bij het erkennen van het probleem als bij het bedenken van de oplossing. Met heldere doelen, uitgesproken verwachtingen en een veilige cultuur laat je de dikste ijslaag smelten.

Merk je dat jouw team stilstaat? Wacht dan niet passief tot het vanzelf dooit, maar kom in actie. Probeer één van de bovenstaande oefeningen – begin klein, maar begin. Wees geduldig: ontdooien gaat stap voor stap. Je zult zien dat zodra de eerste scheurtjes in het ijs komen, de energie terugkeert. Mensen durven weer initiatief te nemen en complexe taken worden behapbaar als jullie er samen de schouders onder zetten.

Verantwoording

Voor dit artikel liet ik me inspireren door het geschreven werk van Phoenix Opleidingen in Utrecht. Zij baseren hun trainingen onder andere op de theorie van het systemisch werk, ontwikkeld door Bert Hellinger. Die theorie gaat ervan uit dat we allemaal in verschillende systemen leven (bijvoorbeeld gezin, team, organisatie) en dat problemen ontstaan als de ordening in zo’n systeem niet klopt, als bepaalde leden worden buitengesloten of als de balans van geven en nemen verstoord is. Begeleiders en coaches onderzoeken zulke kwesties vaak in een zogenaamde opstelling, waarbij de onderdelen van het systeem in een ruimte worden neergezet. Op die manier wordt snel voel- en zichtbaar waar en waarom de samenwerking stroomt of juist stokt. Voor de analyse en de ordening, en het beeld, heb ik gebruik gemaakt van artificiële intelligentie.